ワークマンは、2026年3月末時点で従業員440人、チェーン全体で1,094店あります。2026年3月期のチェーン全店売上高は2,092億34百万円でした。

数字だけを見ると、「少ない社員で巨大な売上をつくった会社」に見えます。

でも、この読み方では大事な人が消えます。1,094店のうち1,006店はフランチャイズ店です。各店を動かす加盟店の人たちは、ワークマン本部の従業員440人に含まれません。

ワークマンは、人を増やしていない会社でもありません。従業員数は2025年3月末の417人から、2026年3月末には440人へ増えています。

見るべきなのは、人数の少なさではない。本部が持つ仕事と、加盟店へ任せる仕事の境目です。

先に結論：全部を本部で動かさない。でも、商品と仕組みは本部に残す

ワークマンの公式ビジネスモデルには、会社の役割として「商品」「価格」「フランチャイズシステム」「サービス」「ネットワーク」などが挙げられています。

店頭の運営をすべて本部社員で抱えない一方、何を、いくらで、どう届けるかという土台は本部に残しています。

本部に残す仕事 加盟店が担う仕事
商品開発と品ぞろえ 日々の店舗運営
価格の方針 地域の顧客との接点
仕入れ・物流の仕組み 売場での接客と販売
データと運営ノウハウ 地域に合わせた店づくり

これは「外注すれば軽くなる」という話ではありません。任せる仕事が増えるほど、商品、価格、品質、数字を本部で揃える必要があります。

誰に、何を売っているのか

創業時からの中心顧客は、仕事で作業服や用品を使う人です。現在はアウトドア、スポーツ、日常着を買う一般客まで対象を広げています。

商品は、作業服、履物、手袋、アウトドア・スポーツウエアなどです。公式説明では、品質、機能、安全性、耐久性と、毎日使いやすい低価格を重視するとしています。

ここで書けるのは、会社が示す商品方針までです。実際の購入理由を全顧客へ調査した結果ではありません。

集客：売れた商品と、販促の仕事を分けて見る

2026年3月期の決算説明会資料では、リカバリーウエアが一般客へ広がり、売上を押し上げたと説明されています。販促では、チラシ、店頭などの媒体、テレビCM、製品発表会へ費用を使っています。

同じ資料では、プライベートブランド商品のチェーン全店売上高が1,501億30百万円、売上構成比が71.9％でした。プライベートブランドとは、小売会社が企画して自社の店で売る商品のことです。

どの販促が、いくら売上へつながったかは資料から分かりません。言えるのは、集客を広告だけに任せず、本部が商品企画と販促を持っていることまでです。

同資料は、商品を増やしすぎたことで、管理費が増え、店舗運営が複雑になったことも課題に挙げています。2027年3月期の計画では、商品数を減らし、重点商品へ在庫、販促、売場を集中する方針です。

「商品を増やせば売上も増える」とは限らない。ワークマン自身も、増えすぎた商品の整理へ動いています。

自社で持たないもの：1,094店すべての直接運営

2026年3月期の資料によると、1,094店のうちフランチャイズ店は1,006店で、比率は92.0％です。

本部社員が全国すべての店頭へ立つ形ではありません。加盟店が地域の顧客と向き合い、本部は商品、価格、物流、情報、運営の仕組みを支えます。

ただし、本部が店舗への責任や費用を持たないわけではありません。公式資料では、加盟店へ情報やノウハウを渡し、資金面も支援すると説明しています。在庫も重要な経営項目です。

だから、ワークマンを「店舗も在庫も人も持たない会社」と呼ぶのは違います。自社で持つ範囲を選び、役割を分けている会社です。

代わりに持つもの：商品、数字、再現できる運営

加盟店へ店頭運営を任せるなら、店ごとに商品や価格がばらばらではチェーンになりません。

本部には、少なくとも次の仕事が残ります。

  • 商品を企画する
  • 価格を決める
  • 商品を届ける
  • 販売データを見る
  • 運営方法を渡す
  • 品質を確認する

現場を任せるほど、本部の仕事がなくなるわけではありません。仕事の種類が変わります。

小さな事業が、そのまま真似してはいけない部分

ワークマンのフランチャイズ網、仕入力、物流、知名度は、ひとり社長や店主がすぐに持てるものではありません。チェーン全店売上高を従業員数で割り、自社の目標人数に置き換えることもできません。

また、フランチャイズ契約には資金と責任が伴います。「人件費を外へ移せば同じ利益が出る」という根拠は、公式資料から確認できません。

移せるのは、会社の規模ではなく仕事の分け方です。

人を増やす前に、仕事を3列へ分ける

今週、何度も繰り返した仕事を一つ選びます。「集客」「経理」のような大きな言葉ではなく、「問い合わせ内容を表へ写す」くらいまで狭くします。

紙に、次の3列を作ります。

代表が決める 他者へ渡せる やめられる
値段、品質、例外対応 決まった入力、定期作業 誰も見ない報告、二重入力

次に、他者へ渡せる仕事へ三つだけ書きます。

  1. 何を受け取るか
  2. 何ができれば完了か
  3. どこで代表へ戻すか

ここが書けなければ、採用しても確認が増えます。書けた後で、社員へ任せるか、外へ頼むか、道具へ置き換えるかを決めます。

お金、契約、個人情報、安全に関わる判断は、曖昧なまま外へ渡しません。

今日試す一つ

社員、店舗、在庫、毎週の手作業から、今まさに増やそうとしているものを一つ選んでください。

そこに含まれる仕事を、「代表が決める」「他者へ渡せる」「やめられる」の3列へ分けます。

人を雇わないためではありません。任せた人が迷わず働ける状態を先に作るためです。

次は、海外のひとり会社がAIと人の仕事を分けた事例で、少人数運営の別の形を確認できます。

出典・確認情報